The previous essay examined governance: who may decide, who may delay, and who is ultimately accountable. This essay turns to the human question that remains after the organizational chart has been repaired. What kind of leader will use the authority that sound governance provides?
Higher education has no shortage of intelligent, accomplished, or well intentioned leaders. Its deeper difficulty is that the qualities required to gain a senior post are not always the qualities required to use it well. A presidential search rewards credibility, diplomacy, breadth, and the ability to unite a divided community. Those qualities matter. Yet the work that follows may demand something less agreeable: the judgment to choose before certainty is available, the candor to describe losses as well as gains, and the steadiness to remain accountable when a necessary decision angers people whose interests are real and whose objections deserve to be heard.
The leadership required now is therefore neither inspirational performance nor executive force. It is the disciplined exercise of authority under conditions of uncertainty, conflict, and limited time. It depends on courage, but courage alone is insufficient. It also requires evidence, consultation, institutional knowledge, moral restraint, and a willingness to revise course when facts change.
The empirical evidence cited here comes primarily from U.S. higher education. Titles, appointment methods, and legal responsibilities differ across national systems, but the underlying questions of authority, judgment, consultation, and accountability extend well beyond the United States.
Beyond the Language of Vision
For years, higher education has described leadership largely through the language of vision. Presidents are expected to articulate a compelling future, rally the community around a strategic plan, cultivate donors, represent the institution publicly, and give coherence to competing aspirations. None of this is trivial. Institutions need direction, meaning, and a persuasive account of why their work matters.
The limitation appears when vision becomes a substitute for decision. Many institutions already know which programs are persistently under enrolled, which subsidies are no longer sustainable, which processes frustrate students, which facilities exceed realistic need, and which ambitions no longer fit the institution's resources. The missing element is often not another statement of aspiration. It is a credible process for choosing among claims that cannot all be honored.
Leadership begins where aspiration encounters scarcity. It asks which commitments are central to mission, which can be redesigned, which should be expanded, and which can no longer be defended. It must then convert those judgments into action while preserving the institution's capacity to teach, learn, and govern itself.
That work rarely produces immediate admiration. A new initiative can be announced in a day and celebrated for months. A program closure, a budget reallocation, or a change in staffing may require months of analysis and still leave a visible group feeling injured. The leader's task is not to seek hostility or to treat resistance as proof of courage. It is to recognize that legitimate leadership sometimes requires a decision whose benefits are broad and delayed while its costs are concentrated and immediate.
The test of leadership is not whether a decision creates opposition. Poor decisions do that easily. The test is whether the institution can show that the decision was necessary, informed, fairly reached, and owned by those who had the authority to make it.
Why Necessary Decisions Are So Easily Deferred
The hardest institutional choices share a recurring political structure. Their long term benefit belongs to the institution as a whole, including students and employees who have not yet arrived. Their immediate cost falls on people who are present, organized, and able to make their case forcefully.
Consider an academic program with years of low enrollment, weak completion, and a cost structure the institution can no longer absorb. The benefit of redesigning or closing it may be a healthier academic portfolio and the release of resources for stronger programs or student support. Those benefits are real, but they are dispersed. The cost is borne by identifiable faculty members, current students, alumni, and perhaps a community that sees the program as part of its history. Their interests are not abstractions. A serious process must respect them.
Yet respect does not remove the need to decide. Delay may feel neutral because it produces no announcement and no immediate protest. In reality, it commits the institution to continued subsidy, postpones investment elsewhere, and may force a more abrupt closure later. Inaction is therefore not the absence of choice. It is a choice whose costs are less visible in the present and often greater in the future.
The same pattern appears in administrative consolidation, real estate, technology replacement, pricing, enrollment strategy, and the redesign of student services. Leaders are tempted to wait for consensus because consensus promises relief from personal responsibility. But on consequential matters, full consensus is often unavailable. The relevant standard is not unanimity. It is whether those responsible have gathered the right evidence, heard the people with the deepest knowledge, tested alternatives, respected the institution's rules, and reached a decision within a timeframe the situation can bear.
Courage Is Not a Management Method
A call for stronger leadership can easily become an excuse for executive overreach. The distinction must be explicit. Decisiveness is not the same as speed. Courage is not contempt for consultation. A leader who arrives with a predetermined answer, dismisses faculty expertise, conceals inconvenient evidence, or treats governance as obstruction is not demonstrating strength. Such conduct may produce motion, but it weakens legitimacy and often damages the institution's ability to carry out the decision.
Accountable leadership proceeds differently. It begins with diagnosis rather than a preferred solution. It defines the problem precisely enough that competing explanations can be tested. It identifies who holds formal authority and who holds knowledge that the decision cannot responsibly ignore. It gives consultation a real purpose and a defined period. It distinguishes between matters on which faculty exercise primary responsibility, matters delegated to administration, and matters reserved to the governing board. It explains the decision in language that acknowledges sacrifice rather than pretending that every outcome benefits everyone equally.
This approach is consistent with the classic principles of shared governance. The 1966 Statement on Government of Colleges and Universities calls for shared responsibility, appropriate joint planning, and clarity about the respective roles of boards, administrations, and faculties. More recent AGB guidance similarly presents shared governance as a means of improving institutional judgment and enabling necessary change, not as a requirement that every constituency approve every decision.
The strongest leader in this setting is not the one who dominates the process. It is the one who makes the process worthy of trust, decides when the process has done its work, and remains available to answer for the result.
What Presidential Searches Can Miss
An earlier version of this essay described a single, traditional pipeline that promotes faculty members to chairs, chairs to deans, deans to provosts, and provosts to presidencies. That route remains important, but current evidence shows a more varied reality. ACE's analysis found that only about 30 percent of presidents had served as provost immediately before their current appointment. Half of the presidents included in a related career analysis had never held a provost position. Institutions are increasingly appointing leaders from student affairs, finance, advancement, law, public service, business, and other backgrounds.
Only about 30 percent of presidents served as provost immediately before their appointment; half never held the provost role at all. The pipeline is broadening — and the selection risk shifts from experience to judgment.
ACE, The Changing College President (2024); The American College President: 2023 EditionThat broader pool is a strength. The modern presidency requires academic judgment, but it also demands financial fluency, political awareness, public communication, fundraising, crisis management, and an understanding of increasingly complex regulatory and technological environments. No single career path guarantees that range.
The selection risk lies elsewhere. Search committees often need to build confidence among many groups before a candidate is appointed. That can encourage safe judgments based on familiarity, polished presentation, or the absence of visible controversy. A candidate who has never caused institutional friction may indeed be wise and collaborative. The same record may also conceal a career spent avoiding consequential choices. The search process must be able to distinguish between those possibilities.
A serious search therefore examines decisions, not merely accomplishments. What choice did the candidate make when important interests collided? What evidence was used? Who was consulted? What personal or political cost followed? What was learned when the outcome fell short? Did the candidate protect dissent, communicate honestly, and remain accountable after the announcement? These questions reveal more about readiness for the presidency than another recital of initiatives launched or funds raised.
The purpose is not to reward combativeness. Institutions do not need leaders who manufacture conflict or take pride in being disliked. They need leaders who can preserve relationships without making institutional viability dependent on universal approval.
The Qualities That Matter Most
The leadership this moment requires rests on several connected disciplines.
The first is judgment under uncertainty. Major institutional decisions rarely arrive with complete evidence. Good leaders know what must be known, what can reasonably remain uncertain, and when further study is no longer likely to change the conclusion. They avoid both reckless certainty and permanent analysis.
The second is candor about tradeoffs. Hard choices become harder when leaders disguise them as effortless transformation. Trust is better served by saying what will improve, what will be lost, who will bear the burden, and what the institution will do to mitigate harm.
The third is institutional loyalty rather than personal self protection. Leadership capital exists to be spent on the institution's most important needs. This does not mean courting dismissal or ignoring political reality. It means refusing to preserve one's position by transferring avoidable risk to students, employees, or a successor.
The fourth is restraint. Authority should be used for the purpose for which it was granted. A president who intervenes indiscriminately in academic judgments, operational details, or personnel matters eventually weakens both the office and the people responsible for those domains.
The fifth is corrigibility: the capacity to change course without treating revision as humiliation. A consequential decision made responsibly may still prove wrong. Leaders who build review points into implementation, publish the measures that will be watched, and correct course when evidence warrants it demonstrate confidence rather than weakness.
These qualities are demanding because they must coexist. Courage without judgment becomes recklessness. Consultation without a decision becomes evasion. Candor without empathy becomes cruelty. Restraint without resolve becomes passivity. The work is to hold them together.
Boards Determine Whether Leadership Can Last
Presidents do not operate alone, and it is misleading to discuss courageous leadership as though it were solely a matter of personal character. Boards define authority, appoint the chief executive, establish expectations, evaluate performance, and decide whether a leader will be supported when a difficult but legitimate decision generates controversy.
The American College President Study reported that presidents had been in their current positions for an average of 5.9 years in 2022, down from 8.5 years in 2006. That decline does not prove that boards are punishing necessary decisions, nor does a longer tenure guarantee effective leadership. It does show that presidents have less time, on average, to build trust, make difficult choices, and see their consequences. The same study found that 73 percent of presidents reported to a governing board and that 92 percent had a written annual performance evaluation. The board's role is therefore not peripheral. It is built into the accountability structure of the presidency.
Average presidential tenure fell to 5.9 years in 2022, from 8.5 in 2006. Seventy-three percent of presidents report to a governing board; 92 percent have a written performance evaluation. The board is built into the accountability structure of the office.
ACE, The American College President: 2023 EditionA responsible board neither gives the president automatic protection nor abandons the president at the first sign of resistance. It tests whether the evidence was sound, the process legitimate, the decision consistent with mission, and the implementation competent. When those conditions are met, it should not mistake predictable opposition for executive failure. When they are not met, the language of courage must not shield poor judgment.
Boards also shape leadership before the presidency. They can ask search firms and committees to evaluate a candidate's decision record. They can create annual goals that reward long term institutional health rather than public calm. They can support provosts, deans, and other senior leaders who confront difficult conditions responsibly, rather than allowing every controversy to become a career liability. In that sense, the leadership pipeline is not simply inherited. It is designed through repeated choices about whom the institution advances and what conduct it rewards.
Boards do not create courage, but they determine whether responsible courage is recognized, tested, and sustained. A board that asks for hard decisions and then retreats from the controversy teaches every future leader to avoid them.
Structure and Agency Belong Together
Leadership without sound governance turns institutional change into a test of personal endurance. Progress depends on an exceptional individual pushing against unclear authority, fragmented processes, and incentives that favor delay. Even when that person succeeds, the gains may prove fragile because they were never embedded in the institution's routines.
Governance without leadership fails differently. Decision rights may be clear, data may be available, and accountability may be assigned, yet authority remains unused. The institution has built the capacity to act but has not developed or selected people prepared to exercise it.
The two problems reinforce each other. Good governance lowers the personal heroism required by making timely decision an expected institutional function. Good leadership gives life to governance by using authority with discipline and accepting the accountability that comes with it. One cannot substitute for the other.
This is why the choice before higher education is not between collaborative culture and strong leadership. Properly understood, each makes the other possible. Collaboration improves judgment and legitimacy. Leadership prevents collaboration from becoming a place where responsibility disappears. The institution needs both a process capable of hearing and an office capable of deciding.
Toward the Choice
Ten essays have followed a common thread through enrollment pressure, financial fragility, technology, learning, public trust, governance, and leadership. The sector's challenges differ in scale and origin, but they converge inside institutions as choices about priorities, resources, standards, and time.
The central question is no longer whether higher education can describe the pressures it faces. It can. Nor is it whether every institution must adopt the same answer. It should not. The question is whether each institution can tell the truth about its own condition, decide what that condition requires, and act while meaningful choices remain available.
The final essay will address that choice directly. It will ask what institutions are prepared to preserve, what they are willing to change, and whether they will act deliberately now or wait for financial, political, or demographic pressure to decide for them.
- Identify the consequential decision your institution has deferred and determine whether the delay reflects missing evidence, legitimate consultation, or fear of opposition. Do not confuse those conditions. Define the evidence required, set a credible decision date, and make clear who is accountable.
- When the decision is reached, explain the tradeoffs honestly. Name the benefit, the sacrifice, the people affected, and the measures that will be used to judge whether the decision worked. Preserve a route for review without reopening the question indefinitely.
- Evaluate presidential candidates through their record of judgment, not only their record of achievement. Ask for one decision that created legitimate opposition and examine the diagnosis, process, outcome, and lessons.
- Once a president is appointed, distinguish predictable friction from failed leadership. Support responsible decisions that followed sound evidence and legitimate process. Intervene when authority is abused, evidence is ignored, or implementation fails.
- Avoid reforms that praise strong leadership while weakening institutional responsibility or bypassing academic expertise. The public interest is better served by transparent authority, credible evidence, and reviewable decisions than by either procedural paralysis or political command.
- Design reporting and accountability requirements that help institutions identify risk and act early. Requirements that consume time without improving judgment can deepen the very delay they are intended to prevent.
- Which important decision has this institution deferred, and what exactly are we waiting to learn?
- Have we defined where consultation ends and formal authority begins?
- In our last senior search, did we examine how candidates handled a decision that produced legitimate opposition?
- Do our evaluation practices reward long term institutional health, or mainly the absence of controversy?
- When leaders make a difficult decision through a sound process, does this board provide disciplined support or retreat under pressure?
- What evidence would cause us to conclude that a decision should be revised after implementation?
El ensayo anterior examinó la gobernanza: quién puede decidir, quién puede demorar una decisión y quién responde finalmente por sus consecuencias. Este ensayo aborda la cuestión humana que permanece una vez corregida la arquitectura institucional. ¿Qué clase de líder utilizará la autoridad que una buena gobernanza pone en sus manos?
La educación superior no carece de dirigentes inteligentes, preparados o bien intencionados. Su dificultad más profunda es otra. Las cualidades que permiten alcanzar un cargo superior no siempre son las mismas que hacen posible ejercerlo con acierto. Un proceso de selección valora la credibilidad, la diplomacia, la amplitud de experiencia y la capacidad de cohesionar a una comunidad dividida. Son atributos necesarios. Sin embargo, el ejercicio del cargo puede exigir algo menos cómodo: criterio para decidir antes de disponer de certeza absoluta, franqueza para reconocer pérdidas además de beneficios y firmeza para responder por una decisión necesaria cuando esta perjudica intereses legítimos y provoca una oposición que merece ser escuchada.
El liderazgo que hoy se necesita no consiste en una representación inspiradora ni en una demostración de fuerza ejecutiva. Consiste en ejercer la autoridad con disciplina en medio de la incertidumbre, el conflicto y la escasez de tiempo. Requiere valor, pero el valor por sí solo no basta. También exige evidencia, consulta, conocimiento institucional, prudencia moral y disposición para rectificar cuando cambian los hechos.
La evidencia empírica citada procede principalmente de la educación superior de Estados Unidos. Los títulos, los métodos de nombramiento y las responsabilidades jurídicas varían entre países, pero las cuestiones de autoridad, juicio, consulta y rendición de cuentas trascienden ampliamente ese contexto.
Más allá del lenguaje de la visión
Durante años, la educación superior ha descrito el liderazgo principalmente mediante el lenguaje de la visión. Se espera que los presidentes y rectores formulen un futuro convincente, congreguen a la comunidad en torno a un plan estratégico, cultiven a los donantes, representen públicamente a la institución y den coherencia a aspiraciones diversas. Nada de esto es accesorio. Toda institución necesita rumbo, sentido y una explicación persuasiva de la importancia de su labor.
El problema aparece cuando la visión sustituye a la decisión. Muchas instituciones ya saben qué programas mantienen una matrícula insuficiente, qué subsidios han dejado de ser sostenibles, qué procesos frustran a los estudiantes, qué instalaciones superan las necesidades previsibles y qué aspiraciones ya no guardan relación con los recursos disponibles. Lo que falta no suele ser otra declaración de futuro. Falta un procedimiento creíble para elegir entre demandas que no pueden satisfacerse al mismo tiempo.
El liderazgo comienza cuando la aspiración se encuentra con la escasez. Debe determinar qué compromisos son esenciales para la misión, cuáles pueden rediseñarse, cuáles merecen una inversión mayor y cuáles ya no pueden justificarse. Después debe convertir ese juicio en acción sin destruir la capacidad de la institución para enseñar, aprender y gobernarse.
Ese trabajo rara vez produce reconocimiento inmediato. Una nueva iniciativa puede anunciarse en un día y celebrarse durante meses. El cierre de un programa, una reasignación presupuestaria o un cambio de plantilla pueden exigir meses de análisis y aun así dejar a un grupo concreto con una sensación legítima de pérdida. La función del líder no consiste en buscar hostilidad ni en interpretar toda resistencia como prueba de valentía. Consiste en comprender que, en ocasiones, una decisión responsable genera beneficios amplios y tardíos, mientras impone costes inmediatos y concentrados.
La calidad del liderazgo no se mide por la oposición que provoca una decisión. Las malas decisiones también generan oposición. Se mide por la capacidad de demostrar que la decisión era necesaria, que se apoyó en evidencia, que siguió un procedimiento justo y que fue asumida por quienes tenían autoridad para adoptarla.
Por qué las decisiones necesarias se aplazan con tanta facilidad
Las decisiones institucionales más difíciles comparten una estructura política recurrente. Su beneficio a largo plazo corresponde al conjunto de la institución, incluidas personas que todavía no han llegado a ella. Su coste inmediato recae sobre grupos presentes, organizados y capaces de defender su posición con claridad.
Pensemos en un programa académico que acumula años de baja matrícula, escasa graduación y un coste que la institución ya no puede absorber. Su rediseño o cierre puede mejorar la cartera académica y liberar recursos para programas más sólidos o para servicios de apoyo al estudiante. Esos beneficios son reales, pero se distribuyen entre muchas personas. El coste recae sobre profesores, estudiantes actuales, antiguos alumnos y quizá sobre una comunidad que considera el programa parte de su historia. Sus intereses no son abstracciones. Un procedimiento serio debe respetarlos.
Sin embargo, el respeto no elimina la obligación de decidir. La demora puede parecer neutral porque no produce un anuncio ni una protesta inmediata. En realidad, prolonga el subsidio, aplaza inversiones necesarias en otros ámbitos y puede conducir a un cierre posterior más brusco. La inacción no es ausencia de decisión. Es una decisión cuyos costes resultan menos visibles hoy y suelen ser mayores mañana.
La misma lógica aparece en la consolidación administrativa, la gestión de inmuebles, la sustitución tecnológica, la política de precios, la estrategia de matrícula y el rediseño de los servicios estudiantiles. Los dirigentes pueden sentirse tentados a esperar un consenso total porque ese consenso reduce la carga personal de la responsabilidad. En asuntos decisivos, sin embargo, la unanimidad rara vez es posible. La pregunta pertinente es otra: si quienes deben decidir han reunido la evidencia adecuada, han escuchado a las personas con mayor conocimiento, han examinado alternativas, han respetado las normas institucionales y han actuado dentro del plazo que la situación permite.
El valor no es un método de gestión
La defensa de un liderazgo más firme puede convertirse fácilmente en una justificación del abuso de autoridad. La diferencia debe quedar clara. Decidir no equivale a precipitarse. Tener valor no significa despreciar la consulta. Un dirigente que llega con una respuesta cerrada, ignora el saber del profesorado, oculta datos incómodos o considera la gobernanza un estorbo no demuestra fortaleza. Puede producir movimiento, pero debilita la legitimidad y con frecuencia dificulta la ejecución de sus propias decisiones.
El liderazgo responsable procede de otro modo. Comienza por el diagnóstico y no por una solución preferida. Define el problema con suficiente precisión para contrastar explicaciones distintas. Identifica quién posee la autoridad formal y quién dispone del conocimiento que la decisión no puede ignorar. Da a la consulta una finalidad real y un plazo definido. Distingue los asuntos en los que el profesorado tiene responsabilidad principal, aquellos que corresponden a la administración y los que pertenecen al órgano de gobierno. Explica la decisión con un lenguaje que reconoce el sacrificio, sin fingir que todos obtendrán el mismo beneficio.
Este enfoque coincide con los principios clásicos de la gobernanza compartida. La Declaración sobre el gobierno de los colegios y las universidades de 1966 reclama responsabilidad compartida, planificación conjunta apropiada y claridad respecto de las funciones de los órganos de gobierno, la administración y el profesorado. Las orientaciones más recientes de AGB presentan igualmente la gobernanza compartida como un medio para mejorar el juicio institucional y facilitar los cambios necesarios, no como una exigencia de aprobación unánime por parte de todos los sectores.
El dirigente más sólido no es quien domina el procedimiento. Es quien consigue que el procedimiento merezca confianza, decide cuando este ha cumplido su propósito y permanece disponible para responder por el resultado.
Lo que puede pasar inadvertido en una selección presidencial
Una versión inicial de este ensayo describía una trayectoria única y tradicional que conduce del profesorado a la dirección de departamento, de allí al decanato, después al vicerrectorado académico y finalmente a la presidencia o al rectorado. Esa vía sigue siendo relevante, pero la evidencia actual muestra una realidad más diversa. El análisis de ACE concluyó que solo alrededor del 30 por ciento de los presidentes había ejercido inmediatamente antes como máximo responsable académico. La mitad de quienes participaron en un estudio relacionado sobre trayectorias profesionales nunca había ocupado ese cargo. Cada vez más instituciones nombran dirigentes procedentes de asuntos estudiantiles, finanzas, desarrollo institucional, derecho, servicio público, empresa y otros ámbitos.
Solo cerca del 30 por ciento de los presidentes ejerció como máximo responsable académico justo antes de su nombramiento; la mitad nunca ocupó ese cargo. La cantera se amplía, y el riesgo de la selección se desplaza de la experiencia al juicio.
ACE, The Changing College President (2024); The American College President: 2023 EditionEsa amplitud constituye una ventaja. La presidencia moderna requiere criterio académico, pero también dominio financiero, sensibilidad política, capacidad de comunicación pública, recaudación de fondos, gestión de crisis y comprensión de entornos regulatorios y tecnológicos cada vez más complejos. Ninguna trayectoria garantiza por sí sola ese conjunto de competencias.
El riesgo del proceso de selección se encuentra en otro lugar. Los comités deben generar confianza entre grupos muy distintos antes de recomendar un nombramiento. Esa necesidad puede favorecer decisiones cómodas basadas en la familiaridad, una presentación impecable o la ausencia de controversias visibles. Un candidato que nunca ha generado fricción puede ser sensato y colaborativo. También puede haber desarrollado su carrera evitando decisiones de verdadera trascendencia. El proceso debe ser capaz de distinguir entre ambas posibilidades.
Una selección rigurosa examina decisiones y no solo logros. ¿Qué hizo el candidato cuando chocaron intereses importantes? ¿Qué evidencia utilizó? ¿A quién consultó? ¿Qué coste personal o político asumió? ¿Qué aprendió cuando el resultado no alcanzó lo previsto? ¿Protegió el disenso, comunicó con honestidad y respondió por la decisión después de anunciarla? Estas preguntas revelan más sobre la preparación para la presidencia o el rectorado que una nueva enumeración de iniciativas lanzadas o fondos obtenidos.
El objetivo no es premiar la confrontación. Las instituciones no necesitan dirigentes que fabriquen conflictos o se enorgullezcan de ser rechazados. Necesitan personas capaces de conservar relaciones valiosas sin convertir la viabilidad institucional en rehén de la aprobación universal.
Las cualidades que más importan
El liderazgo que exige este momento descansa sobre varias disciplinas relacionadas.
La primera es el juicio en condiciones de incertidumbre. Las decisiones institucionales relevantes casi nunca llegan acompañadas de evidencia completa. Un buen dirigente sabe qué debe conocerse, qué puede permanecer razonablemente incierto y en qué momento un nuevo estudio ya no alterará la conclusión. Evita tanto la certeza temeraria como el análisis interminable.
La segunda es la franqueza respecto de los costes y beneficios. Las decisiones difíciles se vuelven más difíciles cuando se presentan como transformaciones indoloras. La confianza se protege mejor cuando se explica qué mejorará, qué se perderá, quién soportará la carga y qué medidas adoptará la institución para reducir el daño.
La tercera es la lealtad institucional por encima de la autoprotección. El capital de liderazgo existe para emplearse en las necesidades más importantes de la institución. Esto no implica buscar la destitución ni ignorar la realidad política. Implica negarse a conservar el cargo trasladando riesgos evitables a los estudiantes, a los empleados o al sucesor.
La cuarta es la contención. La autoridad debe utilizarse para el propósito que justifica su existencia. Un presidente o rector que interviene de forma indiscriminada en decisiones académicas, detalles operativos o asuntos de personal debilita con el tiempo tanto su propio cargo como a quienes tienen responsabilidad en esos ámbitos.
La quinta es la capacidad de rectificar. Una decisión trascendente adoptada de forma responsable puede resultar equivocada. Quienes incorporan puntos de revisión, publican los indicadores que observarán y corrigen el rumbo cuando la evidencia lo exige muestran seguridad, no debilidad.
Estas cualidades son exigentes porque deben coexistir. El valor sin juicio se convierte en imprudencia. La consulta sin decisión se convierte en evasión. La franqueza sin empatía se convierte en crueldad. La prudencia sin resolución se convierte en pasividad. La tarea consiste en mantenerlas unidas.
Los órganos de gobierno determinan si el liderazgo puede sostenerse
Los presidentes y rectores no actúan solos. Resulta engañoso hablar de liderazgo valiente como si dependiera exclusivamente del carácter personal. Los órganos de gobierno definen la autoridad, nombran al máximo ejecutivo, establecen expectativas, evalúan el desempeño y deciden si respaldarán al dirigente cuando una decisión difícil pero legítima provoque controversia.
El American College President Study informó que, en 2022, los presidentes llevaban una media de 5,9 años en su cargo, frente a 8,5 años en 2006. Esa reducción no demuestra que los órganos de gobierno castiguen las decisiones necesarias, ni una permanencia más larga garantiza un liderazgo eficaz. Sí indica que los presidentes disponen, en promedio, de menos tiempo para construir confianza, adoptar decisiones difíciles y observar sus consecuencias. El mismo estudio señaló que el 73 por ciento rendía cuentas ante un órgano de gobierno y que el 92 por ciento contaba con una evaluación anual escrita. La función del órgano de gobierno no es, por tanto, periférica. Forma parte de la estructura de responsabilidad de la presidencia.
La permanencia media de un presidente cayó a 5,9 años en 2022, frente a 8,5 en 2006. El 73 por ciento rinde cuentas ante un órgano de gobierno; el 92 por ciento cuenta con una evaluación escrita. El consejo forma parte de la estructura de responsabilidad del cargo.
ACE, The American College President: 2023 EditionUn órgano responsable no ofrece protección automática al presidente ni lo abandona ante la primera resistencia. Examina la solidez de la evidencia, la legitimidad del procedimiento, la coherencia de la decisión con la misión y la calidad de la ejecución. Cuando esas condiciones se cumplen, no debe confundir la oposición previsible con un fracaso de liderazgo. Cuando no se cumplen, el lenguaje del valor no puede utilizarse para encubrir un juicio deficiente.
Los órganos de gobierno también moldean el liderazgo antes de la presidencia. Pueden pedir a las firmas de búsqueda y a los comités que evalúen el historial de decisiones de cada candidato. Pueden establecer objetivos anuales que premien la salud institucional a largo plazo y no solo la calma pública. Pueden apoyar a vicerrectores, decanos y otros dirigentes que afronten situaciones difíciles de manera responsable, en lugar de permitir que toda controversia se convierta en una condena profesional. La trayectoria hacia el liderazgo no es una herencia inmutable. Se diseña mediante decisiones sucesivas sobre a quién se promueve y qué conductas se recompensan.
Los órganos de gobierno no crean el valor, pero determinan si el valor responsable será reconocido, examinado y sostenido. Un órgano que exige decisiones difíciles y luego retrocede ante la controversia enseña a todos los futuros dirigentes a evitarlas.
La estructura y la acción personal deben avanzar juntas
El liderazgo sin una gobernanza sólida convierte el cambio institucional en una prueba de resistencia individual. El progreso depende de una persona excepcional que actúa frente a una autoridad confusa, procedimientos fragmentados e incentivos favorables a la demora. Incluso cuando esa persona triunfa, los avances pueden ser frágiles porque nunca se incorporaron a las rutinas de la institución.
La gobernanza sin liderazgo fracasa de otra manera. Las competencias pueden estar claras, los datos disponibles y la responsabilidad asignada, pero nadie utiliza la autoridad. La institución ha construido capacidad para actuar, aunque no ha formado ni elegido a personas dispuestas a ejercerla.
Ambos problemas se refuerzan. Una buena gobernanza reduce la necesidad de heroísmo personal porque convierte la decisión oportuna en una función institucional esperada. Un buen liderazgo da vida a la gobernanza porque utiliza la autoridad con disciplina y acepta la responsabilidad que la acompaña. Ninguno puede sustituir al otro.
Por esa razón, la elección no se plantea entre cultura colaborativa y liderazgo firme. Bien entendidos, ambos se hacen posibles mutuamente. La colaboración mejora el juicio y la legitimidad. El liderazgo evita que la colaboración se transforme en un espacio donde desaparece la responsabilidad. La institución necesita un procedimiento capaz de escuchar y una autoridad capaz de decidir.
Hacia la elección
Diez ensayos han seguido un hilo común a través de la presión de matrícula, la fragilidad financiera, la tecnología, el aprendizaje, la confianza pública, la gobernanza y el liderazgo. Los desafíos del sector difieren en escala y origen, pero dentro de cada institución terminan convirtiéndose en decisiones sobre prioridades, recursos, estándares y tiempo.
La cuestión central ya no es si la educación superior puede describir las presiones que afronta. Puede hacerlo. Tampoco consiste en exigir que todas las instituciones adopten la misma respuesta. No deberían hacerlo. La cuestión es si cada institución será capaz de decir la verdad sobre su propia situación, decidir qué exige esa realidad y actuar mientras todavía existan alternativas significativas.
El último ensayo abordará esa elección de manera directa. Preguntará qué están preparadas las instituciones para preservar, qué están dispuestas a cambiar y si actuarán deliberadamente ahora o esperarán a que las presiones financieras, políticas o demográficas decidan por ellas.
- Identifique la decisión trascendente que su institución ha aplazado y determine si la demora responde a falta de evidencia, a una consulta legítima o al temor a la oposición. No confunda esas situaciones. Defina la información necesaria, establezca una fecha creíble y aclare quién responde por la decisión.
- Cuando llegue el momento de decidir, explique con honestidad los costes y beneficios. Nombre el resultado esperado, el sacrificio, las personas afectadas y los indicadores que permitirán evaluar la decisión. Mantenga una vía de revisión sin reabrir el asunto de forma indefinida.
- Evalúen a los candidatos por su historial de juicio y no solo por sus logros. Soliciten un ejemplo de una decisión que haya provocado una oposición legítima y examinen el diagnóstico, el procedimiento, el resultado y el aprendizaje.
- Después del nombramiento, distingan la fricción previsible del fracaso de liderazgo. Respalden las decisiones responsables que se apoyaron en evidencia y siguieron un procedimiento legítimo. Intervengan cuando se abuse de la autoridad, se ignoren los datos o falle la ejecución.
- Eviten reformas que elogien el liderazgo fuerte mientras debilitan la responsabilidad institucional o el conocimiento académico. El interés público se protege mejor mediante autoridad transparente, evidencia creíble y decisiones sujetas a revisión que mediante la parálisis procedimental o el mando político.
- Diseñen requisitos de información y rendición de cuentas que ayuden a identificar riesgos y actuar a tiempo. Las exigencias que consumen recursos sin mejorar el juicio pueden agravar la demora que pretenden corregir.
- ¿Qué decisión importante ha aplazado la institución y qué información concreta esperamos obtener?
- ¿Hemos definido dónde termina la consulta y dónde comienza la autoridad formal?
- En nuestra última selección de un alto dirigente, ¿examinamos cómo gestionó una decisión que provocó una oposición legítima?
- ¿Nuestras evaluaciones premian la salud institucional a largo plazo o principalmente la ausencia de controversia?
- Cuando un dirigente adopta una decisión difícil mediante un procedimiento sólido, ¿ofrece este órgano un respaldo disciplinado o retrocede ante la presión?
- ¿Qué evidencia nos llevaría a revisar una decisión después de su ejecución?