Seven essays diagnosed the pressures confronting higher education, and the eighth argued for a renewed public compact. Across them, one pattern recurred. Institutions often possess ample evidence of financial weakness, uneven learning, declining demand, mission drift, or an unsustainable program portfolio. What they frequently lack is a reliable way to turn that evidence into a decision.
The problem is not that shared governance is inherently defective, nor that deliberation is an obstacle to be removed. Universities are not corporations, and their purposes require forms of participation, professional judgment, and institutional restraint that ordinary firms do not. The problem arises when decision rights, information, timing, and accountability cease to align. Consultation becomes repetitive rather than substantive. Authority is distributed without being defined. Difficult choices move from committee to committee. The cost of delay is absorbed gradually by the institution, while responsibility for that delay becomes almost impossible to locate.
This is the governance problem: not simply slowness, but the inability to distinguish legitimate deliberation from procedural avoidance and to bring consequential decisions to a clear conclusion.
When Shared Governance Becomes a System of Non-Decision
Shared governance is among the university's most important protections. Properly understood, it assigns different forms of authority to governing boards, institutional leaders, and faculty according to their responsibilities and expertise. It protects academic freedom, preserves professional judgment in academic matters, and prevents any single constituency from capturing the institution.
That principle should be defended. Its deterioration should not.
In many institutions, the boundaries among participation, recommendation, and decision have become blurred. A curricular proposal may pass through multiple bodies without anyone knowing which body may amend it, which may reject it, and which must finally decide. A program review can establish years of weak demand and poor economics without triggering a defined decision process. A strategic plan can win broad endorsement while leaving every material reallocation to a later round of negotiation. Each step appears participatory. Taken together, the steps may ensure that nothing consequential reaches resolution.
The issue is not that faculty deliberate, boards exercise restraint, or presidents seek consensus. Each can be appropriate. The failure occurs when no one can answer four basic questions: Who owns the decision? What evidence must be considered? By what date must the matter be resolved? Who is accountable for the result, including the result of deliberate inaction?
Without those answers, delay becomes institutionally rational. The political cost of deciding is immediate and concentrated. The cost of not deciding is delayed, diffuse, and usually borne by students, future employees, or a successor administration. Governance then rewards caution even when caution is no longer prudent.
Shared governance protects the university when it connects expertise to legitimate authority. It weakens the university when it gives many parties the power to delay but leaves no one responsible for bringing the matter to a decision.
Why Governing Boards Often See Too Little, Too Late
The governing board holds ultimate fiduciary authority, but final authority is not the same as practical capacity. A board cannot govern well if it receives information that is incomplete, overly aggregated, or filtered to avoid difficult questions. Nor can it govern well if members lack sufficient understanding of the academic enterprise, institutional finance, enrollment economics, regulatory obligations, and the institution's actual competitive position.
Many boards receive abundant data but limited insight. Enrollment totals may be reported without cohort quality, discount-rate exposure, net tuition by program, or the concentration of financial risk. Accreditation status may be presented without direct evidence of student learning. A balanced annual budget may obscure deferred maintenance, underfunded programs, dependence on one-time revenue, or a weakening cash position. A dashboard can be technically accurate and still leave trustees unable to recognize the institution's trajectory.
Composition matters as well. Philanthropic capacity, civic standing, and professional distinction can strengthen a board, but they are not substitutes for a deliberate mix of competencies. Governing an institution of higher education requires members who can test assumptions, understand both mission and economics, and distinguish strategic oversight from operational intrusion. It also requires continuity, preparation, and the willingness to devote more than ceremonial attention to the role.
The answer is not for boards to manage the university. Micromanagement would create a different governance failure. The answer is for boards to insist on decision-grade information, maintain direct and appropriate channels to the institution's major constituencies, and develop the expertise needed to challenge both reassuring narratives and fashionable solutions.
The Presidency Between Mandate and Constraint
The president or rector sits at the point where institutional knowledge, organizational politics, and governing authority meet. The office is expected to articulate direction, align constituencies, protect academic values, secure resources, and act when established arrangements no longer serve the mission. Yet the authority required to fulfill that mandate is often less secure than the expectations attached to it.
The American Council on Education reported that, in 2022, college and university presidents had served in their current positions for an average of 5.9 years, 2.6 years less than in 2006. That figure does not mean that every presidency is too short, but it reveals an important structural tension. Major academic and financial reforms commonly extend across several budget, accreditation, personnel, and enrollment cycles. Leaders may bear the full controversy of a decision long before the institution can demonstrate its benefits.
In 2022, US college and university presidents had served an average of 5.9 years — 2.6 years less than in 2006. Major reforms extend across cycles longer than the tenure available to see them through.
American Council on Education, The American College President: 2023 EditionUnder those conditions, management can become safer than leadership. A president may continue reviewing a weak program rather than resolve its future, spread reductions evenly rather than make strategic choices, or preserve an unsustainable operating model because the conflict generated by change will be immediate while the gains will arrive later. This is not necessarily a failure of character. It is often a predictable response to a system in which the mandate is expansive, the decision rights are ambiguous, and board support may disappear when a difficult decision becomes politically costly.
Boards therefore face a choice that is rarely stated plainly. They can appoint leaders to preserve institutional calm, or they can appoint them to secure institutional viability. The second choice requires a clear mandate, explicit guardrails, realistic measures of performance, and sustained support through the turbulence that serious change inevitably creates.
The central problem is not faculty, trustees, or presidents considered separately. It is the misalignment of expertise, information, authority, time, and accountability across all three.
What Decision-Capable Governance Requires
A governance system capable of acting does not eliminate participation. It makes participation consequential by connecting it to a defined decision process. Four reforms are especially important.
1. Define decision rights and decision pathways
For every major category of institutional choice, the university should state who decides, who recommends, who must be consulted, and who must be informed. Academic standards and curriculum should reflect the primary competence of the faculty. Resource allocation, institutional risk, and executive accountability properly involve the administration and governing board. Matters that cross these boundaries require an explicit joint process rather than an improvised contest over jurisdiction.
Clarity should also include timelines, required evidence, and escalation rules. A process without a decision date is not a process; it is an invitation to indefinite postponement. The objective is not to rush complex matters but to ensure that deliberation ends in a legitimate decision.
2. Build board capacity, not board intrusion
Boards should use a disciplined skills matrix when recruiting members and should provide serious continuing education in higher education finance, academic quality, enrollment, regulation, and institutional strategy. They should receive unfiltered indicators of financial condition and academic performance, not only summary presentations designed for reassurance.
Independent audit and risk functions, periodic external review, executive sessions, and structured contact with faculty and other institutional leaders can strengthen oversight without drawing trustees into daily management. The test is straightforward: can the board independently assess the institution's condition and the credibility of the proposed response?
3. Align presidential authority, accountability, and continuity
A president should not receive unlimited discretion. The office should receive something more useful: clearly delegated authority within explicit institutional and academic guardrails. The board should define the outcomes for which the president is responsible, identify decisions reserved to the board or faculty, and evaluate performance against the mandate rather than against the absence of controversy.
Continuity matters because structural change takes time. Boards should neither protect poor performance nor treat every conflict as evidence of failure. They should distinguish between turbulence caused by weak leadership and turbulence caused by necessary action.
4. Make both action and inaction accountable
Every consequential decision should have a named owner, a written rationale, a timetable, and a method of review. The same discipline should apply when the institution chooses not to act. Deliberate inaction can be prudent, but it should be recorded as a decision, with an accountable body, a stated reason, and a date or condition for reconsideration.
This simple change alters the incentives of governance. It becomes harder to hide behind process, easier to revisit assumptions, and possible to learn from outcomes. Accountability is not punishment. It is the mechanism through which institutions preserve institutional memory and improve judgment.
The Legitimate Objection
Any proposal to clarify authority and accelerate decisions raises a serious concern. Governance reform can become a pretext for managerial domination. Appeals to agility and efficiency have sometimes been used to weaken faculty authority, curtail dissent, or force academic choices through processes designed to produce a predetermined result.
That risk is real. The remedy is not to preserve ambiguity but to define legitimate authority more carefully.
Decision-capable governance must maintain the differentiated responsibilities on which the university depends. Faculty should exercise primary responsibility in matters of curriculum, teaching, research, academic standards, and faculty status. Presidents and administrations should lead institutional operations and execute strategy within the policies and delegations established by the board. Governing boards should protect mission, financial integrity, institutional autonomy, and executive accountability while avoiding operational management. Where responsibilities overlap, the institution should establish a genuine joint process with transparent evidence and a clear path to resolution.
The relevant choice is therefore not between collegial governance and corporate control. It is between governance that preserves academic values while reaching decisions and governance that invokes those values while allowing institutional capacity to erode.
A program that is never candidly evaluated is not protected. It is left to deteriorate until a financial emergency determines its fate. Faculty participation that can delay but cannot shape a final decision is not meaningful power. A board that learns of structural weakness only when liquidity is exhausted is not exercising restraint; it is arriving after the institution's options have narrowed.
An institution that cannot decide does not remain autonomous. Over time, its choices are made by declining demand, depleted reserves, regulatory intervention, emergency finance, or the terms imposed by another institution in a merger.
From Governance to Leadership
Structure is necessary, but structure does not supply courage. Clear decision rights matter only when people are willing to exercise them. Better information matters only when trustees are prepared to confront what it reveals. An empowered presidency matters only when the person holding the office is prepared to make choices that cannot satisfy every constituency.
Governance creates the conditions under which responsible action is possible. Leadership determines whether those conditions are used.
That is the subject of the next essay. Essay Nine has examined how institutions can recover the capacity to decide. Essay Ten will examine the leader's role in making and defending consequential choices under conditions of uncertainty, conflict, and limited time. Structure and agency are not competing explanations. They are the two parts of the same institutional answer.
- Map the actual decision pathway for one consequential issue, such as program closure, resource reallocation, or the launch of a new academic unit. Identify who decides, what evidence is required, when the decision must occur, and what happens if the process stalls. If those elements cannot be stated clearly, the ambiguity is already shaping the outcome.
- Distinguish between delay that protects academic integrity and delay that merely postpones conflict. Where the office lacks the authority needed to fulfill its mandate, make that gap explicit to the governing board rather than silently accepting responsibility for outcomes the office cannot control.
- Assess whether the board has decision-grade information, the competencies needed to interpret it, and independent means of testing the administration's assumptions. A board that can only receive and ratify is not exercising strategic oversight.
- Evaluate presidents against an explicit mandate. Do not confuse necessary institutional conflict with poor performance, but do not use the difficulty of change to excuse weak execution. Require every major decision, including deliberate deferral, to have an accountable owner and a date for review.
- Governance capacity deserves attention because public resources, student interests, and institutional continuity depend on more than formal compliance. Policy and accreditation can examine whether institutions possess clear decision processes, competent governing bodies, credible risk oversight, and the capacity to act before a crisis removes their options.
- At the same time, reforms should not concentrate authority without safeguards. The goal is governance that can decide and be held accountable, not governance that can merely command.
- For our most consequential categories of decision, can we state precisely who decides, who recommends, who is consulted, and who is accountable?
- Does the board receive the information needed to understand the institution's trajectory, not merely its current position?
- Which major issues have remained unresolved for more than one annual cycle, and why?
- When the institution defers a consequential decision, who bears the cost, who owns the deferral, and when must the issue return for review?
- Does the board evaluate the president for advancing an agreed mandate or for preserving short-term calm?
- Which reforms proposed in this series could the institution adopt under its current governance arrangements, and which would likely disappear into process?
Siete ensayos diagnosticaron las presiones que afronta la educación superior y el octavo defendió la necesidad de renovar su compromiso con la sociedad. En todos ellos apareció un mismo patrón. Las instituciones suelen disponer de evidencia suficiente sobre su fragilidad financiera, la desigualdad de los resultados formativos, la caída de la demanda, la dispersión de la misión o la inviabilidad de parte de su oferta académica. Lo que con frecuencia no poseen es un mecanismo fiable para convertir esa evidencia en una decisión.
El problema no reside en el gobierno compartido como principio, ni en la deliberación como práctica que deba eliminarse. La universidad no es una empresa mercantil. Sus fines exigen participación, juicio profesional y límites al poder que no son propios de una organización ordinaria. La dificultad aparece cuando dejan de estar alineados los derechos de decisión, la información, los plazos y la rendición de cuentas. La consulta se repite sin añadir sustancia. La autoridad se distribuye, pero no se define. Las decisiones difíciles pasan de una comisión a otra. La institución absorbe lentamente el coste de la demora, mientras la responsabilidad se vuelve casi imposible de atribuir.
Este es el verdadero problema del gobierno universitario. No se trata solo de lentitud, sino de la incapacidad para distinguir la deliberación legítima de la evasión procedimental y para conducir las decisiones trascendentes hasta una conclusión clara.
Cuando el gobierno compartido se convierte en un sistema de no decisión
El gobierno compartido constituye una de las principales salvaguardas de la universidad. Entendido correctamente, distribuye responsabilidades entre el órgano rector, la dirección institucional y el profesorado de acuerdo con las funciones y los conocimientos propios de cada uno. Protege la libertad académica, preserva el juicio profesional en los asuntos académicos y evita que un solo grupo se apropie de la institución.
Ese principio merece ser defendido. Su degradación, no.
En muchas universidades se han desdibujado las fronteras entre participar, recomendar y decidir. Una reforma curricular puede recorrer varios órganos sin que nadie sepa con certeza cuál puede modificarla, cuál puede rechazarla y cuál tiene la obligación de resolver. La revisión de un programa puede documentar durante años una demanda insuficiente y una economía inviable sin activar un proceso definido para decidir su futuro. Un plan estratégico puede recibir un respaldo general y dejar para una negociación posterior cada reasignación relevante de recursos. Cada etapa parece participativa. En conjunto, todas pueden garantizar que nada importante llegue a resolverse.
El problema no es que el profesorado delibere, que los órganos de gobierno actúen con prudencia o que los rectores busquen acuerdos. Todo ello puede ser necesario. El fracaso comienza cuando nadie puede responder cuatro preguntas elementales: ¿quién es responsable de la decisión?, ¿qué evidencia debe considerarse?, ¿en qué fecha debe resolverse el asunto? y ¿quién responderá por el resultado, incluido el resultado de no actuar deliberadamente?
Sin esas respuestas, aplazar se vuelve racional. El coste político de decidir es inmediato y se concentra en quienes impulsan la medida. El coste de no decidir aparece más tarde, se dispersa y suele recaer sobre los estudiantes, los futuros empleados o el siguiente equipo rectoral. El sistema termina premiando la cautela incluso cuando la cautela ya no es prudencia.
El gobierno compartido protege a la universidad cuando vincula el conocimiento especializado con una autoridad legítima. La debilita cuando concede a muchos la capacidad de demorar y no obliga a nadie a conducir el asunto hasta una decisión.
Por qué los órganos de gobierno suelen ver demasiado poco y demasiado tarde
El patronato, consejo rector o junta de gobierno posee la máxima responsabilidad fiduciaria, según la estructura jurídica de cada institución. Sin embargo, la autoridad formal no equivale a la capacidad real de gobernar. Ningún órgano puede ejercer bien su función si recibe información incompleta, excesivamente agregada o filtrada para evitar las preguntas difíciles. Tampoco puede hacerlo si sus miembros no comprenden suficientemente la actividad académica, las finanzas universitarias, la economía de la matrícula, las obligaciones regulatorias y la verdadera posición competitiva de la institución.
Muchos consejos reciben abundantes datos y escasa inteligencia estratégica. Se informa de la matrícula total, pero no siempre de la calidad y composición de las cohortes, la dependencia de descuentos, el ingreso neto por programa o la concentración de riesgos financieros. Se comunica la situación de la acreditación, pero no necesariamente la evidencia directa sobre el aprendizaje. Un presupuesto anual equilibrado puede ocultar mantenimiento diferido, programas insuficientemente financiados, dependencia de ingresos extraordinarios o una posición de tesorería cada vez más débil. Un cuadro de mando puede ser técnicamente correcto y, aun así, impedir que el órgano rector comprenda la trayectoria de la universidad.
La composición también importa. La capacidad filantrópica, el prestigio cívico y una trayectoria profesional destacada pueden enriquecer un consejo, pero no sustituyen una combinación deliberada de competencias. Gobernar una institución de educación superior exige miembros capaces de someter los supuestos a examen, comprender al mismo tiempo la misión y la economía institucional, y diferenciar la supervisión estratégica de la intromisión operativa. Exige además continuidad, preparación y una dedicación que vaya mucho más allá de una presencia ceremonial.
La solución no consiste en que el órgano de gobierno administre la universidad. La microgestión produciría un fracaso distinto. Su deber es exigir información apta para decidir, mantener canales directos y apropiados con los principales estamentos de la institución, y desarrollar la capacidad necesaria para cuestionar tanto los relatos tranquilizadores como las soluciones de moda.
La presidencia o el rectorado entre el mandato y la restricción
El presidente o rector se encuentra en el punto donde confluyen el conocimiento institucional, la política interna y la autoridad de gobierno. Se espera de esa figura que marque el rumbo, alinee a los distintos grupos, proteja los valores académicos, obtenga recursos y actúe cuando las estructuras existentes dejan de servir a la misión. Sin embargo, la autoridad necesaria para cumplir ese mandato suele ser menos sólida que las expectativas depositadas en el cargo.
El American Council on Education informó que, en 2022, los presidentes de colleges y universidades estadounidenses llevaban una media de 5,9 años en su puesto, 2,6 años menos que en 2006. El dato no significa que todos los mandatos sean demasiado breves, pero sí revela una tensión estructural. Las reformas académicas y financieras de fondo suelen extenderse a lo largo de varios ciclos presupuestarios, regulatorios, de personal y de matrícula. Quien dirige la institución puede asumir todo el conflicto de una decisión mucho antes de que sus beneficios sean visibles.
En 2022, los presidentes de universidades estadounidenses llevaban una media de 5,9 años en su puesto, 2,6 menos que en 2006. Las reformas de fondo se extienden por más ciclos de los que dura el mandato disponible para llevarlas a término.
American Council on Education, The American College President: 2023 EditionEn esas condiciones, administrar resulta más seguro que liderar. Un rector puede prolongar la revisión de un programa débil en lugar de decidir su futuro, repartir los recortes de forma uniforme en vez de establecer prioridades, o conservar un modelo operativo insostenible porque el conflicto generado por el cambio será inmediato y las mejoras llegarán después. No siempre se trata de una falta de carácter. A menudo es la respuesta previsible a un sistema con un mandato muy amplio, derechos de decisión ambiguos y un respaldo del órgano rector que puede desvanecerse cuando una medida necesaria adquiere un coste político elevado.
Los órganos de gobierno deben afrontar, por tanto, una elección que rara vez se formula con claridad. Pueden nombrar líderes para preservar la calma institucional o para asegurar la viabilidad de la institución. La segunda opción exige un mandato preciso, límites explícitos, indicadores realistas de desempeño y respaldo sostenido durante la turbulencia que todo cambio serio genera.
El problema central no está en el profesorado, los consejeros o los rectores considerados por separado. Está en la falta de alineación entre conocimiento, información, autoridad, tiempo y responsabilidad.
Qué exige un gobierno universitario capaz de decidir
Un sistema de gobierno capaz de actuar no elimina la participación. La vuelve relevante al insertarla en un proceso de decisión definido. Cuatro reformas resultan especialmente importantes.
1. Definir los derechos y las rutas de decisión
Para cada categoría relevante de decisión, la universidad debe establecer quién decide, quién formula la recomendación, quién debe ser consultado y quién ha de ser informado. Las normas académicas y el currículo deben reflejar la competencia principal del profesorado. La asignación de recursos, el riesgo institucional y la rendición de cuentas de los máximos directivos corresponden legítimamente a la administración y al órgano de gobierno. Los asuntos que cruzan esas fronteras necesitan un procedimiento conjunto explícito, no una disputa improvisada sobre jurisdicciones.
La claridad debe incluir también plazos, evidencia requerida y reglas para desbloquear el proceso. Un procedimiento sin fecha de decisión no es un verdadero procedimiento, sino una invitación al aplazamiento indefinido. El objetivo no es precipitar los asuntos complejos, sino garantizar que la deliberación concluya en una decisión legítima.
2. Fortalecer la capacidad del órgano de gobierno sin invadir la gestión
Los consejos y patronatos deben utilizar una matriz rigurosa de competencias al incorporar nuevos miembros y ofrecer formación continua en finanzas universitarias, calidad académica, matrícula, regulación y estrategia institucional. Deben recibir indicadores directos de la situación financiera y del desempeño académico, no solo presentaciones resumidas concebidas para tranquilizar.
Las funciones independientes de auditoría y riesgos, las revisiones externas periódicas, las sesiones reservadas y el contacto estructurado con representantes del profesorado y otros líderes institucionales pueden mejorar la supervisión sin introducir a los consejeros en la gestión cotidiana. La prueba es sencilla: ¿puede el órgano de gobierno evaluar de manera independiente el estado real de la institución y la credibilidad de la respuesta propuesta?
3. Alinear la autoridad, la responsabilidad y la continuidad del rector o presidente
La dirección institucional no necesita facultades ilimitadas. Necesita algo más útil: autoridad delegada con claridad dentro de límites académicos e institucionales explícitos. El órgano rector debe definir los resultados por los que responderá el presidente o rector, identificar las decisiones reservadas al propio consejo o al profesorado y evaluar el desempeño en función del mandato, no de la ausencia de controversia.
La continuidad importa porque el cambio estructural requiere tiempo. Los consejos no deben proteger un desempeño deficiente, pero tampoco interpretar todo conflicto como una prueba de fracaso. Deben distinguir la turbulencia que nace de un liderazgo débil de la que acompaña a una actuación necesaria.
4. Exigir responsabilidad tanto por la acción como por la inacción
Toda decisión importante debe tener un responsable identificado, una justificación escrita, un calendario y un método de revisión. La misma disciplina debe aplicarse cuando la institución decide no actuar. La inacción deliberada puede ser prudente, pero debe registrarse como una decisión, con un órgano responsable, una razón explícita y una fecha o condición para reconsiderarla.
Este cambio, aparentemente sencillo, modifica los incentivos del sistema. Dificulta ocultarse tras el procedimiento, facilita revisar los supuestos y permite aprender de los resultados. La rendición de cuentas no equivale a castigo. Es el mecanismo mediante el cual la institución conserva memoria y mejora su juicio.
La objeción legítima
Toda propuesta destinada a aclarar la autoridad y agilizar las decisiones suscita una preocupación seria. La reforma del gobierno universitario puede convertirse en una excusa para imponer el dominio gerencial. En ocasiones, las apelaciones a la agilidad y a la eficiencia se han utilizado para debilitar la autoridad académica, restringir el disenso o forzar decisiones mediante procesos diseñados para alcanzar un resultado predeterminado.
Ese riesgo es real. La respuesta no consiste en conservar la ambigüedad, sino en definir con mayor precisión la autoridad legítima.
Un gobierno universitario capaz de decidir debe mantener las responsabilidades diferenciadas de las que depende la universidad. El profesorado ha de conservar la responsabilidad principal sobre el currículo, la docencia, la investigación, las normas académicas y la situación profesional del propio profesorado. El presidente, el rector y su equipo deben dirigir las operaciones institucionales y ejecutar la estrategia dentro de las políticas y delegaciones establecidas por el órgano rector. Este último debe proteger la misión, la integridad financiera, la autonomía institucional y la rendición de cuentas de la alta dirección, sin administrar las operaciones. Cuando las responsabilidades se superponen, la institución necesita un procedimiento conjunto auténtico, basado en evidencia transparente y con una vía clara hacia la resolución.
La alternativa relevante no enfrenta el gobierno colegiado con el control corporativo. Enfrenta un gobierno que preserva los valores académicos y, al mismo tiempo, decide, con otro que invoca esos valores mientras permite que se deteriore la capacidad institucional.
Un programa que nunca se evalúa con franqueza no está protegido. Se le permite degradarse hasta que una emergencia financiera decide su destino. Una participación docente que puede retrasar, pero no influir en la decisión final, no constituye poder efectivo. Un consejo que descubre la debilidad estructural cuando la liquidez ya se ha agotado no está ejerciendo prudencia; está llegando cuando las opciones de la institución se han reducido drásticamente.
Una universidad incapaz de decidir no conserva su autonomía. Con el tiempo, las decisiones las toman la caída de la demanda, el agotamiento de las reservas, la intervención regulatoria, la financiación de emergencia o las condiciones impuestas por otra institución en una fusión.
Del gobierno al liderazgo
La estructura es necesaria, pero no proporciona valentía. La claridad de los derechos de decisión solo sirve si alguien está dispuesto a ejercerlos. Una información mejor solo importa si los consejeros se atreven a afrontar lo que revela. Una presidencia fortalecida solo produce resultados si quien ocupa el cargo acepta tomar decisiones que no podrán satisfacer a todos los grupos.
El gobierno universitario crea las condiciones para una actuación responsable. El liderazgo determina si esas condiciones se aprovechan.
Ese será el tema del próximo ensayo. El ensayo nueve ha examinado cómo pueden las instituciones recuperar la capacidad de decidir. El décimo abordará la función del líder que debe adoptar y defender decisiones trascendentes en un entorno de incertidumbre, conflicto y tiempo limitado. La estructura y la acción personal no son explicaciones rivales. Son las dos partes de una misma respuesta institucional.
- Reconstruyan la ruta real de una decisión trascendente, como el cierre de un programa, una reasignación importante de recursos o la creación de una nueva unidad académica. Identifiquen quién decide, qué evidencia se exige, en qué momento debe producirse la decisión y qué sucede si el proceso se bloquea. Si estos elementos no pueden expresarse con claridad, la ambigüedad ya está condicionando el resultado.
- Distingan entre la demora que protege la integridad académica y la que solo pospone el conflicto. Cuando el cargo carezca de la autoridad necesaria para cumplir su mandato, expongan esa brecha ante el órgano rector en lugar de aceptar en silencio la responsabilidad por resultados que no pueden controlar.
- Determinen si el órgano dispone de información apta para decidir, de las competencias necesarias para interpretarla y de medios independientes para contrastar los supuestos de la administración. Un consejo limitado a recibir y ratificar no está ejerciendo supervisión estratégica.
- Evalúen al presidente o rector conforme a un mandato explícito. No confundan el conflicto institucional necesario con un desempeño deficiente, pero tampoco utilicen la dificultad del cambio para justificar una ejecución débil. Exijan que toda decisión importante, incluido su aplazamiento deliberado, tenga un responsable y una fecha de revisión.
- La capacidad de gobierno merece atención porque los recursos públicos, los intereses de los estudiantes y la continuidad institucional dependen de algo más que el cumplimiento formal. La política pública y la acreditación pueden examinar si las instituciones poseen procesos de decisión claros, órganos de gobierno competentes, una supervisión creíble de los riesgos y la capacidad de actuar antes de que una crisis elimine sus alternativas.
- Al mismo tiempo, ninguna reforma debería concentrar autoridad sin salvaguardas. El objetivo es un gobierno capaz de decidir y de responder por sus decisiones, no un gobierno que simplemente pueda imponerlas.
- Para nuestras categorías de decisión más importantes, ¿podemos precisar quién decide, quién recomienda, quién debe ser consultado y quién responde por el resultado?
- ¿Recibe el consejo la información necesaria para comprender la trayectoria de la institución y no solo su situación actual?
- ¿Qué asuntos relevantes llevan más de un ciclo anual sin resolverse y por qué?
- Cuando la institución aplaza una decisión trascendente, ¿quién soporta el coste, quién asume la responsabilidad y cuándo debe revisarse de nuevo?
- ¿Evalúa el consejo al presidente o rector por avanzar en el mandato acordado o por preservar la calma a corto plazo?
- ¿Cuáles de las reformas propuestas en esta serie podrían adoptarse con el actual sistema de gobierno y cuáles probablemente se perderían en el procedimiento?